中鐵二十一局一公司始終把加強(qiáng)機(jī)構(gòu)建設(shè)作為提升企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵，堅(jiān)持抓緊抓實(shí)抓到位，從理順本部管理職能入手，合理設(shè)置和調(diào)整組織架構(gòu);從責(zé)任落實(shí)和強(qiáng)化考核入手，綜合提升本部管控能力，推動(dòng)中心化管理。通過明確本部各機(jī)構(gòu)主要職能，并結(jié)合職能實(shí)際，共設(shè)置15個(gè)職能部門、10個(gè)管理中心(附屬機(jī)構(gòu))，進(jìn)一步明確細(xì)化了工作職責(zé)，確保每項(xiàng)工作高效落實(shí)，各項(xiàng)舉措同向發(fā)力，促進(jìn)機(jī)構(gòu)建設(shè)質(zhì)量不斷提升。

　　一是職能定位更明確。按照管戰(zhàn)略、管大局、管方向、管目標(biāo)的分類，該公司落實(shí)“本部精、實(shí)體強(qiáng)”總體要求，進(jìn)一步優(yōu)化機(jī)構(gòu)配置，明確本部功能定位，促進(jìn)本部業(yè)務(wù)部門更好地發(fā)揮職能作用，既符合公司本部賦予的管理業(yè)務(wù)策劃和實(shí)施要求，更加面向施工生產(chǎn)和經(jīng)營承攬一線，進(jìn)一步履行好“服務(wù)、監(jiān)督、指導(dǎo)、考評(píng)”職能。

　　二是機(jī)構(gòu)設(shè)置更合理。根據(jù)本部機(jī)構(gòu)及職能配置優(yōu)化總體要求，該公司進(jìn)一步做好“合并法”“加減法”，力求精簡(jiǎn)、精干、專業(yè)、高效。設(shè)立投資開發(fā)部，對(duì)接集團(tuán)公司投資開發(fā)部;撤銷企業(yè)管理部，將原企業(yè)管理部土地、房產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)權(quán)管理職責(zé)調(diào)整至投資開發(fā)部;經(jīng)營開發(fā)部更名為經(jīng)營計(jì)劃部，增加建設(shè)單位合同管理、聯(lián)合體成員方協(xié)議管理等職能，對(duì)接上級(jí)經(jīng)營計(jì)劃部;將安全監(jiān)督部“三項(xiàng)體系”貫標(biāo)職責(zé)調(diào)整到發(fā)展規(guī)劃部，將發(fā)展規(guī)劃部風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控職責(zé)調(diào)整至法律合規(guī)部。通過一系列部門職責(zé)的調(diào)整優(yōu)化，各部門的主責(zé)主業(yè)進(jìn)一步清晰，對(duì)上對(duì)下的溝通交流更加順暢。

　　三是工作效率有提升。調(diào)整精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)只是手段，提高部門工作效率才是目的。該公司推動(dòng)中心化管理，按專業(yè)形成各中心，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，力爭(zhēng)從中心中培養(yǎng)一批專家骨干。選拔進(jìn)入本部各部門的人員時(shí)優(yōu)先在中心選擇，打造出既懂專業(yè)又懂管理的團(tuán)隊(duì)，充分適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化管理發(fā)展理念。運(yùn)營管理部下設(shè)技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)算量、科技管理等工作;爆破技術(shù)服務(wù)中心劃歸運(yùn)營管理部管理，負(fù)責(zé)爆破技術(shù)服務(wù)、爆破業(yè)績(jī)維護(hù)等工作。財(cái)務(wù)資金部下設(shè)清欠辦，負(fù)責(zé)并賬項(xiàng)目核算、收尾項(xiàng)目管理、清收清欠等工作。成本管理部下設(shè)成本管理中心，負(fù)責(zé)成本分析、預(yù)算管理、對(duì)下結(jié)算等工作。通過中心化管理，該公司對(duì)下業(yè)務(wù)監(jiān)管力量有效加強(qiáng)，各項(xiàng)工作的規(guī)范化程度大幅提高，工作效率明顯加快，項(xiàng)目盈利創(chuàng)效水平也將不斷凸顯。

　　該公司通過機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、職能整合，激發(fā)了干部職工積極性，解決了用人機(jī)制僵化、部分職工工作活力不足等問題，并按照績(jī)效考核、以崗定薪原則，成功實(shí)施部門職責(zé)清單化、人員配置合理化，達(dá)到了促進(jìn)企業(yè)高效運(yùn)行的目的。